¿Qué necesita saber un CEO sobre innovación estratégica?

24 mayo, 2017 · Leído en 6 minutos

SITUACIÓN ACTUAL

Los sectores (con independencia del tipo de productos que generen) están saturando el mercado de productos, los cuales son generados por empresas cuyos modelos de negocio terminar por funcionar siguiendo las mismas reglas (mismos clientes, mismos productos, similares tecnologías, procesos y aprovisionamientos) esto genera paridad competitiva y da como resultado una competencia basada en el precio. Esta situación se ha visto agravada y acelerada por el fenómeno de la Globalización, que ha hecho que los competidores entren en todos los mercados haciendo accesibles los mismos productos a menores precios.

Baste como ejemplo, el sector de la alimentación, donde en el año pasado, según fuentes de Alimarket, se lanzaron 542 productos nuevos, mas 1299 referencias, de las cuales el 75% fueron ampliaciones de gama. Esta imparable generación de productos conduce a una saturación de los lineales, donde la diferenciación percibida es muy reducida y por lo tanto, el factor clave de competitividad termina siendo el precio. La resultante es un acortamiento de los ciclos de vida del producto obligando a las empresas a innovar constantemente.

La pregunta crítica en una situación como la descrita es: ¿Es posible salir de esta dinámica? La respuesta es claramente, sí.

Pero para ello, se precisa de un enfoque diferente en el proceso de generación de valor, que asuma que las premisas para competir han cambiado y por lo tanto, los modos de generar ese valor también deben cambiar.

A continuación reflexionamos sobre algunas de ellas.

PREMISA 1: Es necesario situar al consumidor en el centro de nuestro negocio

Y ello ¿por qué?

Porque tenemos que asumir que estamos inmersos en un cambio de época más que en una época de cambios, donde el ritmo de los acontecimientos viene definido por nuevas generaciones de consumidores cuyas motivaciones, preferencias y hábitos son muy distintos a los patrones que venían definiendo el consumo en las décadas anteriores.

De este modo, esas nuevas generaciones de consumidores del mañana (millenials, generación z, generación alfa), configurarán un consumo radicalmente distinto al de hoy. Pero, ¿los conocemos realmente? Son digitales en su nacimiento, más educados e informados, más conectados y colaborativos, y con un acceso al conocimiento prácticamente ilimitado y fácil, además anteponen en su consumo ciertos valores (sociales, de respeto al medio ambiente,…) que les hace ser más selectivos con aquello que consumen. Y por último, están dispuestos a probar, pero con una fidelidad menor a las marcas.

Ante un consumidor con estas características, las empresas se enfrentan a un desafío retador: crear valor de una forma distinta, situando en el centro de su modelo de negocio al consumidor, restándole protagonismo al producto y al canal puesto que ambos deben ser entendidos como respuesta a las necesidades que ese consumidor demanda. Solo entendiéndolo podemos “enamorarlo” con nuestra marca.

Pero este desafío, no está exento de dificultades en su implementación y una de ellas es en mi opinión, la propia lógica de aquellos que dirigen las empresas. En mi opinión, los responsables de garantizar la sostenibilidad del modelo de negocio, los que ostentan la dirección general de la empresa no deben caer en el error de creer que el mercado es como ellos lo perciben. Entender las nuevas reglas de funcionamiento y generación de valor, exige desaprender para volver a aprender pero con los ojos de ese nuevo consumidor del mañana.

PREMISA 2: Investigar al consumidor es una fuente inagotable de nuevas oportunidades

Tras aceptar que el consumidor se convierte en el centro de nuestro modelo de negocio (y me atrevería a decir, que con independencia del lugar que en la cadena de valor ocupe nuestra empresa, ya sea proveedor, fabricante o distribuidor), el conocimiento y profundización de ese consumidor se convierte en la clave para la innovación, al ser una fuente inagotable de inspiración para nuevas oportunidades.

Hablar de un consumidor, como alguien homogéneo es un simplificación que puede conducirnos a fracasos casi seguros en el lanzamiento de nuevas propuestas (sean productos o servicios). Únicamente considerando las variables psicográficas (personalidad, estilo de vida, valores, actitudes, intereses) nos encontramos con una gran variedad de consumidores. Si a ello le añadimos situaciones y momentos de consumo, podemos encontrarnos con perfiles que perteneciendo a un mismo estilo de vida, presentan un consumo diferente en función del momento (hogar, trabajo, viaje, vacaciones, ocio, situaciones ordinarias o extraordinarias en nuestro día a día).

Mi experiencia vivida como consultor de muchas empresas de consumo, me ha puesto de manifiesto que existe un gran desconocimiento por parte de numerosas empresas (mas cuanto se encuentran en los primeros eslabones de la cadena de valor) sobre cómo interpretar y comprender al consumidor.

De este modo, el paso clave a la innovación es tener el insight del consumidor.

Por ello, invertir en este tipo de información se vuelve crítico.

PREMISA 3: Innovar en el modelo de negocio es la clave para generar innovación sostenible

Innovar mas allá del producto es la clave.

Si nuestros modelos de negocio centran toda su atención en generar propuestas de valor que entiendan a ese consumidor en sus necesidades tanto funcionales como emocionales y se las hagan llegar en su lenguaje y utilizando los medios que esas nuevas generaciones entienden (redes sociales), el mundo on-line, con la inmediatez que exigen y de manera colaborativa, alcanzaran la sostenibilidad que buscamos. En caso contrario, estarán desconectados de esa nueva realidad.

Innovar estratégicamente en el modelo de negocio, en definitiva es innovar en cómo se genera valor a partir de un cambio significativo en la propuesta de valor, el modo con que se ofrece y/o produce el valor.

Pero, del mismo modo se precisa de un concepto de innovación más abierta frente al clásico de innovación cerrada. A mí me gusta utilizar una frase que en su día me comentó un profesor de la Universidad de Oxford, “las empresas no compiten entre sí, compiten sus ofertas (productos)”. Esta frase tiene mucho calado. En un mundo globalizado, es necesario ver a nuestro competidor próximo como un aliado con quien compartimos muchas sinergias: tecnologías, conocimientos, aprovisionamientos, clientes, ... De este modo podemos reinventar nuestra propuesta de valor, cooperando con otras empresas y dándole a nuestras nuevas propuestas una escala más global, mas internacional accediendo a mercados que por nuestros propios medios nos resultarían imposibles.

No obstante, ¿Qué la hace especialmente complicada este tipo de innovación? Su intangibilidad, la lógica dominante en los negocios y la necesidad de gestionar la tensión entre la gestión del corto plazo y la gestión de largo plazo en la asignación de los recursos. Pese a ello, tiene un gran valor y no es otro que, si se consigue genera una ventaja competitiva más sostenible en el tiempo que cualquier otro tipo de innovación, puesto que es más difícil que sea copiada que otro tipo de innovaciones. Además, genera innovación sistémica, pues conlleva o induce otras tipologías de innovación en la empresa. ¡Vale la pena que lo intentemos!

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